Stakeholders in wijkvernieuwing, wie en hoe?

Stakholders in wijkvernieuwing, wie en hoe?

Er wordt in heel wat Nederlandse wijken vernieuwd. Voor de bewoners staat er dan veel op het spel. Het proces blijkt geen appeltje-eitje. Meestal gaat het om een opgave waar diverse zaken tegelijk samenkomen: woningen en openbare ruimte hebben fysieke vernieuwing nodig, er zijn sociale issues en voorzieningen blijken niet optimaal. Zo’n opgave aanpakken kan dus geen enkele partij alleen. Bovendien is een wijkvernieuwing een kwestie van lange adem. Met wie en ook hoe organiseer je dat dan? En wie heeft welke rol? En, wat kan er onbedoeld zoal mislopen?

Ik ben een wijktransitiemaker, werkend met bewoners, lokale ondernemers, gemeente, corporaties, vastgoedpartijen, maatschappelijke organisaties in wijken waar vernieuwing nodig is. Ik ben hierover gaan schrijven omdat ik graag meer dialoog zou willen over dat werk, zodat er meer diepgang en kwaliteit ontstaat in onze collectieve ervaring en kennis hierover.

Stakeholders
verdeeld in
drie ringen
van belang

Wie moet en kan zo’n wijkvernieuwing aanpakken? In mijn ogen moet het fundament van een wijkvernieuwing gedragen worden door stakeholders met een groot belang: iemand met een groot belang heeft meer intrinsieke motivatie om verantwoordelijkheid te nemen en in actie te komen voor de wijk. Andere partijen met een kleiner belang kunnen ‘meedoen’. Dit onderscheid scherp hebben, helpt tijdens de samenwerking om reële verwachtingen te hebben en een vertrouwensbasis te creëren.
Dus ik kijk naar het speelveld vanuit het perspectief wie welke belangen heeft. Vanuit dit perspectief maak ik onderscheid tussen gradaties van belangen in drie ‘ringen’. In de eerste ring partijen met een langdurig direct belang. Partijen met een kortdurend belang in de tweede ring, en in de derde ring partijen met een specialistische functie en plek in de wijk.
Voor de eerste ring is een goed criterium te hanteren: bij wie doet het financieel echt pijn als de wijk in een neerwaartse spiraal terecht komt (volgens het follow-the-money-principe)? Want dat zijn de partijen die direct belang hebben bij een betere wijk. Dat zijn er vijf. Om te beginnen ondernemers en bewoners die directe consequenties ervaren als het niet goed gaat in hun wijk.  Daarnaast in ieder geval de gemeente. En dan b.v. een woningbouwcorporatie met flink wat woningbezit. Evenals vastgoedeigenaren van bijvoorbeeld een aantal winkelpanden of ander bedrijfs-onroerend goed.
De tweede ring bestaat uit partijen met een issue dat is ontstaan door de huidige situatie in de wijk of wens die de wijk kan positief beïnvloeden: een school die door de slechte omstandigheden in de wijk het leerlingenaantal terug ziet lopen, een partij met een transformatiewens voor een groot pand, de politie die door uit de hand lopende veiligheidsissues relatief veel capaciteit kwijt is aan een wijk, of een NS-station dat torenhoge kosten heeft door vandalisme, en denk ook een ontwikkelaar met nieuwbouwplannen voor een wijk.
In de derde ring zijn er specialistische partijen die werken in de wijk, die een waardevol netwerk in de wijk hebben, evenals veel kennis over wat er speelt en wat nodig is. Zij kunnen op basis daarvan een rol kunnen spelen in de vernieuwing. Denk daarbij aan scholen, welzijnsorganisaties, kerken, bewonersorganisaties, cultuurinstellingen, zorgorganisaties e.d.  Zij hebben misschien geen financieel belang, maar vanuit professionele betrokkenheid hebben ze wel de wens dat het beter gaat.
Tenslotte, nog ongenoemd, maar regelmatig wel aanwezig, is een overheid op een hoger niveau dan de gemeente: regio, provincie of Rijk. Deze voelt wellicht niet heel direct de financiële pijn en zit daarom niet in de eerste ring, maar kan wel een bepalende rol spelen om de prioritering van de wijkvernieuwing te versterken en vast te houden. Dat kan middels bestuurlijke betrokkenheid die hand in hand kan gaan met randvoorwaardelijke regelgeving en/of financiering.

De diversiteit onder deze stakeholders is enorm, en dat is van invloed op de rol die ze kunnen en willen spelen. Er zijn verschillen in financiële mogelijkheden, in organisatiegraad, in hun eigenheid en in hun bestuur. Ik benoem de belangrijkste plus en min van iedere stakeholder.

-Er is er één voor het algemeen belang: de gemeente
Een gemeente is de enige partij die is ‘opgericht’ voor het algemeen belang. Als het echt slecht blijft gaan in een wijk, kijkt iedereen voor verantwoordelijkheid en kosten naar de gemeente. Al wil dat helemaal niet zeggen dat een gemeente ook eigenaar is van de wijkproblematiek of voldoende zeggenschap heeft om de situatie te kantelen.
De plus van de gemeente is wel dat een gemeente in wijkvernieuwing hét verschil kan maken met drie elementen : 1.bestuurlijke inzet en autoriteit, 2.ambtelijke prioriteit en 3.financiën. Deze moeten gericht zijn op duidelijke koers en kaders en op inzet voor een lange termijn. Als de gemeente de vernieuwing agendeert en eerste stappen zet, ontstaat er een hefboom om andere professionele partijen te bewegen mee te doen: de gemeente investeert, maar dan jij ook! De gemeenteraad speelt in het proces een belangrijke rol. Door juist de raad besluitvormend bij een procesaanpak en een plan voor de wijk te betrekken (en dit vast te leggen in Omgevingswet instrumentarium), ontstaat de beste lange-termijn-borging van wijkvernieuwing.
De min van de gemeente is bestuurlijke prioritering en, zeker bij bestuurlijke wisselingen, koersvastheid. Juist hierin kan een hogere overheid een goede rol spelen, zoals te zien is in diverse steden (denk aan het Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid, gestart in 2022). Daarnaast is de gemeente goed georganiseerd, maar dat is op één punt uitgesproken onhandig: er zijn gescheiden directies en portefeuilles verdeeld over wethouders. Dat werkt slecht voor de integraliteit die in wijkvernieuwing simpelweg een feit en dus vereiste is. En het maakt een gemeente ook gemakkelijk onberekenbaar voor andere partijen omdat een afspraak met de ene directie niet persé overgenomen wordt door een andere directie. Mandaat bij één directeur en één bestuurder is om die reden een vereiste. De bestuurder moet ervoor zorgen dat de gemeente extern in de samenwerking met één mond spreekt als het gaat over de wijkvernieuwing. De directeur moet prioritering van werkzaamheden en daarmee gemoeide geldstromen kunnen sturen voor diezelfde wijk.

-Professionals met bezit in de wijk
Professionals met vastgoed -veelal corporaties of eigenaren van kantoor- en winkelpanden of panden van zorgorganisaties- kunnen een wijk maken of breken: de uitstraling van het vastgoed zet de toon in beeldvorming over de wijk. Trespa-gebruik, oude kunststof kozijnen, leegstaande panden….Iedere wijkinvestering die ondermaats uitziend vastgoed niet aanpakt, is als dweilen met de kraan open.
De plus van de corporaties is: een soepele planning en uitvoering van regulier onderhouds- of nieuwbouwprojecten. De min is het onvermogen om op wijkniveau een lange termijn-plan te maken voor groot onderhoud, renovatie of sloop/nieuwbouw. Dat is voor de strategie van een wijkvernieuwing eigenlijk wel gewenst. Mede hierdoor (en door een lange geschiedenis van overheidsinvloed op de corporatiesector) is het vaak moeilijk om tot samenhangende keuzes te komen.
Vastgoedeigenaren van winkel- en kantoorpanden of zorgpanden zitten in een andere dynamiek. Er is in een wijk meestal sprake van meerdere partijen met één of een paar panden. De min van deze partijen is dat gezamenlijke gebiedskeuzes, laat stáán investeringen, moeizaam zijn. Toch zijn in een winkelstraat gezamenlijke keuzes voor branchering, uitstraling en huurbeleid, en voor meer beleving, vaak wel nodig. Co-financiering van winkelgebiedsmanagement door deze partijen en de gemeente kan een goede eerste stap zijn om beweging te krijgen. De plus van deze partijen is een kwestie van geduld, want in de loop van de tijd ontstaat voor iedere individuele partij een natuurlijk momentum van vastgoedvernieuwing (al dan niet ‘geholpen’ door een gemeentelijke aanschrijving). Als er dan goede kaders liggen (te vergelijken met een beeldkwaliteitsplan voor bestaand vastgoed), dan krijgt verbetering een natuurlijk verloop.

-De eigenaren van de wijk
Dan tenslotte, ondernemers en vervolgens bewoners in de wijk. Als er iemand eigenaar is van de wijk, dan zijn zij het.
Ondernemers (die vaak óók bewoners in de wijk zijn) zien een beter functionerende wijk direct terug in hun omzetcijfers. Een winkeliersvereniging (of Bedrijfsinvesteringszone) heeft als grote plus dat deze, samen met de vastgoedeigenaren en de gemeente, winkelgebiedsmanagement kan aansturen en financieren. Maar het is goed om ook de min te beseffen: zo’n organisatie bestaat uit vrijwilligers, die ook al een eigen zaak hebben en er is niet altijd strategische retailkennis voorhanden.
Tenslotte, last but not least, de bewoners. Hun grootste min is dat ze ongeorganiseerd zijn (al speelt de gemeenteraad hierin natuurlijk een formele rol, en soms is er een wijkraad of andere bewonersorganisatie), maar ze vormen wel dé cruciale stakeholder. De ervaring(skennis) en de doe-kracht van bewoners zijn onbetaalbaar en noodzakelijk: zonder bottom-up-beweging geen wijkvernieuwing. Dat is de plus! Tegelijk hebben bewoners niet dezelfde tijd beschikbaar voor vernieuwing als professionals, en ontbreekt het hen meestal aan specialistische kennis. De vraag is welke vorm werkt voor de bewoners en welke vorm hen een goede plek aan welke tafel biedt. Die vraag moet vaak geactiveerd worden door de gemeente (eventueel samen met de corporatie) en in samenspraak moet de goede vorm en de goede representatie worden gevonden. Mijn uitnodiging is om een vorm te zoeken vanuit het gedachtegoed van burgerberaden en te onderzoeken of een Buurtberaad of een Wijkadviesgroep kan ontstaan. Wijkvernieuwing is wat mij betreft in ieder geval altijd een samenwerking (en dat is dus iets anders dan participatie) tussen professionals en wijkbewoners, ieder vanuit eigen mogelijkheden.

-Partijen met een gelegenheidsbelang
De partijen in de tweede ring hebben wat je kan noemen een ‘gelegenheidsbelang’. Naarmate de impact van hun handelen groot is in de wijk, kunnen ze, dat is hun plus, een krachtig vliegwiel vormen voor een wijkvernieuwing. Echter, het is belangrijk om hun min in het oog te houden: als hun wens vervuld is, dan verdampt hun belang en daarmee hun inzet en/of investering. Als voorbeeld: de NS die op een lokaal station in de wijk bovenmatig veel last heeft van vandalisme, wat hoge kosten met zich meebrengt. Er is dan een momentum voor het bedrijf om gebruik te maken van de golf van wijkvernieuwing. Maar zodra NS de geplande investeringen heeft gedaan, kan je aannemen dat zij zich weer terugtrekken in dagelijkse bedrijfsroutine. Ook zal de inbreng van deze stakeholder primair gekleurd zijn door het eigen belang en is het de vraag of er ruimte is om een stukje algemeen belang mee te nemen.

-Maatschappelijke organisaties in de derde ring
Hoewel zorg- en welzijnsorganisaties, scholen, kerken, sportverenigingen financieel niet afhankelijk zijn van de situatie in een wijk, hebben zij vaak wel een intrinsieke motivatie om een bijdrage aan de wijk(vernieuwing) te leveren. Dát en hun kennis en netwerk in de wijk zijn hun plus. Het is zaak hen niet te overvragen of een té zware investering in tijd of geld te vragen, want, en dat is hun min, een sterke rol in de wijkvernieuwing ligt niet voor de hand. Hun rol zal eerder ondersteunend zijn.

Een wijkvernieuwingscoalitie- en netwerk vormen 

Om een wijkvernieuwing te kunnen vormgeven en uitvoeren is een passende organisatievorm nodig. Allereerst moet er een coalitie voor de wijkvernieuwing ontstaan met partijen die de wijkvernieuwing ‘dragen’, die samen het fundament vormen. Dat fundament moet minstens bestaan uit (enkele) stakeholders uit de eerste ring, omdat zij het sterkst gemotiveerd zijn. Andere partijen kunnen betrokken worden in dat fundament, maar het vereist een helder antwoord op de vraag of zij daar op hun plek zijn en zo ja, voor hoe lang en in welke rol?
Een formalisatie van de coalitie is op enig moment gewenst, waarbij afspraken worden gemaakt: hoe werken wij samen, aan welke issues (en welke niet) en met focus op welke ambities, en heeft iedere partij capaciteit en middelen beschikbaar (om ook daadwerkelijk iets te kunnen doen)? En hoe worden besluiten afgestemd op de interne besluitvorming van de stakeholders (zeker in geval van de gemeente)? Een aantal goede gesprekken zullen tot meer of minder formele samenwerkingsovereenkomst leiden, die de basisafspraken vastlegt. Het verdient aanbeveling om kosten (naar rato, en passend bij eerdergenoemde verschillen) te delen, en een gesprek daarover is meteen een goede graadmeter voor beleefde urgentie en voor commitment.

Naast deze coalitie zal een groter netwerk nodig zijn. Het is de vraag hoe die het beste ingericht kan worden. Je kan kiezen voor een indeling in buurten van de wijk waar iets specifieks aangepakt moet worden. Of een indeling op thema’s, zodat specialistische stakeholders op bepaalde thema’s afspraken kunnen maken. Of een indeling naar mate van betrokkenheid: stakeholders samenvoegen die een gelijke mate van betrokkenheid hebben. Het is afhankelijk van de wijk hoe de aanwezige energie het beste vorm kan krijgen en enerzijds niet te weinig betrokkenheid op te halen en anderzijds niet te overvragen.

Het totale netwerk heeft een formeel en een informeel aspect. Er is een transparante structuur nodig voor formeel overleg en besluitvorming; en de besluitvorming van diverse betrokken organisaties moet op elkaar afgestemd worden. Minstens zo belangrijk is de ongedwongen ontmoeting, onderlinge kennis, het plezier en de inspiratie. Een belangrijk perspectief is: hoe kan de energie voor de wijk te gemakkelijkst stromen?

Hieronder nog enkele overwegingen bij het vormen van coalitie en de rest van het netwerk.

• Het begin van een wijkvernieuwing is dat iemand met enig gezag die zich opwerpt als trekker. Diegene zou betrokken partijen eens kunnen bezoeken met de vraag wat hun kijk op de wijk is, welke concrete problemen en plannen ze hebben en wat hun kennis en ervaring is. Dat levert een eerste beeld op. En dat is de basis voor het smeden van een coalitie.
• De kern van de coalitie móét zoals gezegd bestaan uit partijen uit de eerste ring, maar wie dat zijn en wie uit de tweede en/of derde ring deelneemt, is per situatie verschillend. In het creëren van een passende coalitie spelen bovenbenoemde plussen en minnen van mogelijke partijen een rol.
• Het is goed te beseffen dat wijkvernieuwing óók ‘vrijwilligerswerk’ is. Ja, iedere stakeholder zit in de wijkvernieuwing met eigen belangen, verantwoordelijkheden en eigenaarschap, maar er is een element dat boven op de directe verantwoordelijkheid komt. Dat vrijwilligerswerk bestaat bijvoorbeeld uit het investeren van tijd in het begrijpen van en het afstemmen met andere partijen. En het bestaat zeker ook uit onontbeerlijk persoonlijk leiderschap en doorzettingskracht bij ten minste een paar coalitie-leden om de wijkvernieuwing vleugels en gezicht te geven.
• De gemeente heeft een bijzondere positie. Zij maakt enerzijds vanzelfsprekend deel uit van de coalitie (voor kaders en voor een deel van de uitvoering), anderzijds staat de gemeente enigszins op afstand (activerend en faciliterend). Mijn observatie is vaak dat iedereen, inclusief de gemeente zelf (!), in een spagaat zit als het gaat om verwachtingen die enerzijds torenhoog zijn, terwijl er anderzijds wantrouwen is en kritiek op bemoeizucht. In wijkvernieuwing is het risico dat de gemeente te veel eigenaarschap naar zich toetrekt. In relatie tot bewoners holt dat de kracht van de wijk juist uit; dát is een risico. En hoge verwachtingen van andere partijen leidt tot achteroverleunen. En dan is er niemand om de gemeente op koers te houden bij wisselingen. Er moet druk van buiten de gemeente op organisatie en bestuur zijn om de koers van de vernieuwing vast te houden.

Tenslotte is er een compacte, onafhankelijke programma-organisatie nodig om de coalitie regisserend te ondersteunen. Deze vervult een belangrijke rol om blijvend zowel communicatie als integratie tussen de partijen te stimuleren en te faciliteren. Daarbij heeft het een aantal functies zoals: secretaris, fondswerving, monitoring en communicatie.

Wat er zoal mis kan gaan

Het vraagt veel van partijen om elkaar te leren kennen en om te begrijpen wat ieders belangen en mogelijkheden zijn en waar die begrensd worden. En er worden flink wat professionele competenties van de betrokkenen gevraagd.
Ik geef een paar voorbeelden van wat er zoal mis kan gaan:

• Te veel inbrengen over een thema dat buiten het eigen directe belang ligt, maar dat de verantwoordelijkheid van een andere organisatie is. De kunst is om vanuit je directe eigen belang te kijken naar de gezamenlijke opgave en te denken in termen van: ik doe dít, en dan heb ik dát van jou nodig om het geheel te laten slagen, kan je me vertellen hoe jij jouw aandeel gaat aanpakken, zodat we onze inzet goed op elkaar kunnen laten aansluiten.
• Te veel in de onderhandelingsmodus blijven zitten kan heel verlammend werken, bijvoorbeeld tussen corporatie en gemeente. Het is beide. Je bent daar samen voor de héle wijk, dus boven je eigen belang. En, je bent er voor je eigen belang. Hierin kan het programmamanagement een rol spelen door de individuele organisatiebelangen goed te erkennen en partijen te bewegen naar het gemeenschappelijke. Tegelijk vraagt het dit inzicht en enige souplesse van alle partijen.
• De partijen buiten de gemeente zijn zich onbewust van of voelen zich oncomfortabel bij hun rol om de wijkvernieuwing bij de gemeente goed op de agenda te houden. Dan is de kans groot dat het geheel verslapt zodra de gemeente niet meer koersvast is.
• Er is een actueel issue in de wijk dat veel impact heeft op de beleving van ondernemers en bewoners dat dwars door de vernieuwing heen speelt. Er kan niet meer over de wijkvernieuwing worden gesproken zonder dit issue op te lossen. Dit vereist dat de coalitie een juiste inschatting maakt van het issue in de wijk en zorgt dat het wordt opgelost, zelfs als het niks met de vernieuwing te maken heeft.
• De vertegenwoordiging van bewoners komt moeizaam op gang. Bewoners zijn altijd wel betrokken, maar het vinden van de vorm die voor hen werkt kan ingewikkeld zijn. Dat er sprake is van een onafhankelijkheid van gemeente en corporaties als institutionele partijen is belangrijk. Maar de gemeente heeft ook een participatie-verantwoordelijkheid. En als een eigen initiatief niet op gang komt, ontstaat de verleiding voor de gemeente om het eigenaarschap in zijn geheel over te nemen. De kunst voor de gemeente is om de uitnodiging voor een zelfstandige vertegenwoordiging te blijven communiceren (ook als die niet meteen wordt ingevuld) en het initiatief te faciliteren, maar het niet over te nemen.
• De programma-organisatie staat te dicht op of juist te ver af van de deelnemende partijen. Er zijn wijken waar wordt gekozen voor een organisatie op afstand met een bestuur door de deelnemende partijen. Dit kan een goede keuze zijn om continuïteit te versterken en minder afhankelijk te maken van politieke wisselingen. Het risico hiervan is dat bij de partijen al snel het beeld ontstaat: deze wijkvernieuwing is niet ‘van ons’ en dat gaat ten koste van doorzettingsmacht die nodig is binnen individuele stakeholders. Een programma-organisatie volledig laten bestaan uit medewerkers van de deelnemende partijen kan enorm bijdragen aan het beeld dat de wijkvernieuwing ‘van ons’ is. Maar dit vereist dan weer dat de partijen mensen beschikbaar hebben. En het vereist dat deze mensen de juiste capaciteit hebben om een dubbelrol binnen de eigen organisatie en in de programma-organisatie aan kunnen.
• Bewoners krijgen geen vertrouwen. Dat kan door miscommunicatie ontstaan. Of door gebrek aan integraliteit in de benadering. Of door een bewonersgeluid dat ongehoord is gebleven. Vertrouwen opbouwen is cruciaal: zeggen wat je doet en doen wat je zegt en zichtbare, relevante uitvoering laten zien.
  Zorgen voor het opbouwen van vertrouwen moet een gezamenlijke prioriteit zijn in de coalitie, omdat wantrouwen voor iederéén averechts werkt. Het wantrouwen vindt vaak een uitweg middels inspreken bij de gemeenteraad, als daar een plan of een besluit voorligt. Als een gemeenteraad op dat moment een ander besluit neemt dan wat met veel mensen is voorbereid, doet dat weer iets met het vertrouwen van de mensen die mee hebben gewerkt aan die voorbereiding.
• Er zijn veel bestuurlijke wisselingen. Als er te veel mensen wegvallen die de drijvende kracht achter de vernieuwing vormen, dan ontstaat een heel kwetsbare situatie. Er moeten mensen in de coalitie zitten die de manier van werken en de wijkvernieuwing echt drágen.
• Te weinig aandacht besteden aan communicatie. Wijkvernieuwing die alleen bestaat uit doen en niet uit communiceren, loopt een groot risico. Een cruciaal instrument is een communicatiecampagne gericht op de eigen bewoners en de betrokken professionals die een mix vormt van nieuws, dialoog over de vernieuwing en trots op de buurt, met gebruikmaking van diverse kanalen. Die creëert een basis waarop de vernieuwing vele mede-eigenaren krijgt en draagt bij aan herstel van vertrouwen. Dat vergt overigens wel dat er sprake is van echt open communicatie en dialoog, ook over wat er niet goed gaat. (En deze communicatie staat dus los van een vorm van samenwerken tussen professionals en bewoners.)
• De bestuurders gaan de vergaderingen delegeren. De coalitie is een eerste bron van collectieve creativiteit om de gewenste integrale inzet in de wijk voor elkaar te krijgen. Het proces vereist bestuurlijke doorzettingsmacht om met regelmaat binnen de eigen organisaties net wél iets voor elkaar te krijgen dat in reguliere processen lastig is. Bestuurders kunnen dus niet gemist worden.
• Monitoring en verantwoording afleggen over voortgang krijgt niet de benodigde aandacht. Hanteerbare en gemakkelijk te monitoren doelen formuleren is de eerste stap, maar in het vervolgproces is het afleggen van verantwoording en gezamenlijk effort voor opbouwen van vertrouwen bij bewoners en andere stakeholders. Dit onderdeel van het werk vereist enige ‘boekhoud-liefde’, maar het is een risico als er onvoldoende aandacht voor is.
• De lange termijn van het werk veroorzaakt dat de aandacht verslapt. De kunst van het programmamanagement is om de continuïteit te behouden én het werk aan de wijkvernieuwing ‘leuk’ te houden. Dat kan door het structureren van de werkzaamheden en door een mix van serieuze besturing, inspiratie en onderling ontmoeten te organiseren. Tegelijk is het ook: hoe leuk het ook gemaakt wordt, het is altijd iets dat voor iedereen boven op het reguliere werk komt.

Al deze afwegingen en risico’s op een rij laten zien dat er veel strategische creativiteit komt kijken bij het proces van een wijkvernieuwing. Inzicht in de belangen en mogelijkheden van iedere stakeholder is belangrijk, aangevuld met scherpe aandacht tijdens de opstart. En de kernvraag is hoe de energie (oftewel: de inzet, de wensen, de middelen) het beste stroomt. Er is niet één recept dat past in iedere wijk. Bovendien kan het zo zijn dat er in de loop van de jaren zoveel verschuivingen zijn tussen de betrokkenen, dat een gekozen coalitiestructuur herzien moet worden. Het is dus nodig om blijvend scherp en zorgvuldig te observeren of de gekozen constellatie goed functioneert en past. Dat doen de stakeholders met elkaar, maar het moet de programma-organisatie zijn die als partij tussen de stakeholders vorm geeft aan wat werkt.